Зачем расти великану? Или немного об executive development



Разумеется, самыми главными считались тролли-великаны. А из них главнейшими были четверо самых старых троллей: Буль-Буль-Бульсери-Буль, что жил на Севере, Друль-Друль-Друльсери-Друль с Востока, Клампе-Лампе с Юга и Трампе-Рампе, что любил бывать повсюду, но чаще всего обретался на Западе. Жили они далеко друг от друга, но для троллей-великанов это был сущий пустяк. Один шаг у такого великана был километров в двадцать, так что за полдня они могли успеть побывать в гостях друг у друга. Однако встречались они не так уж часто - больно не ладили меж собой. Каждый из них хотел быть главнее всех, и потому смотрели они косо друг на друга и то и дело один норовил ущипнуть да уколоть другого. Сириус Теодор Гранер «Сказка про четырех троллей-великанов и маленького Вилля-подпаска»

Что такое обучение для топ-менеджера (в дальнейшем топы)? Примерно тоже, что для студента-старшекурсника – школа. Хотя бы потому, что топы – руководящий состав, а достижение такой должности уже о чем-то, да говорит. Под словом «топ-менеджер» я подразумеваю высший руководящий состав: учредителей, членов совета директоров, и тех, кто им напрямую подчиняется.

Как не прискорбно звучит, но чем больше мы узнаем что-то новое, тем пропорционально увеличивается то, чего мы не знаем. А каждое серьезное и обдуманное решение требует следующего витка развития, самосовершенствования и приобретения новой и полезной информации.

Вот наглядный пример отсутствия такого развития. Один независимый предприниматель, учредитель нескольких проектов и просто очень хороший человек в 90-е был авторитетен и сколотил неплохое состояние. До сих пор, живя по установкам «далеких 90-х», он надеется на быстрый доход, не считает необходимым мотивировать персонал, делегировать полномочия и т.д. по списку. К сожалению, то предприятие, где он бог и хозяин, сейчас рушится не по дням, а по часам. И все потому, что давно наступило лето, а он все ходит в шубе, причем 90го года выпуска. Всяческие попытки снять с него эту «шубу», имея в виду устаревшие взгляды и способы управления, пресекаются упрямым ответом: «я столько лет занимаюсь бизнесом, и ты думаешь, что я в нем чего-то не знаю?»

В связи с научно техническим прогрессом «период полураспада компетентности» сократился до 3-х лет, когда еще в 60-х годах он составлял 10 лет. «Период полураспада компетентности» - это промежуток времени, за который ранее приобретенные знания и профессиональный опыт устаревают. Часто именно поэтому многие компании устанавливают нормативы необходимого объема обучения руководителей в год.

Топы – это отдельный класс нашего рынка труда. В этом классе есть множество разветвлений по отрасли, специфике деятельности и т.д. Но в целом, что же делает руководитель? Было проведено доскональное исследование предмета: что значит быть руководителем. В этом заключается нечто большее, чем люди обычно полагают. Руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, что требуется от людей, занимающих эти должности. Так что человека выдвигают на должность руководителя, главным образом, за ЗНАНИЕ им самой организации.

В своих работах «Управление» Л. Рон Хаббард говорит о трех взаимосвязанных принципах, важных в управлении - это знание, ответственность и контроль. «Конечно же, индивидуум может убежать от жизни, усесться на обратной стороне Луны, ничего не делать и ни о чем не думать. В этом случае ему не нужно ничего знать, не нужно ни за что брать ответственность и не нужно ничего контролировать. Он так же будет несчастным и определенно будет мертвым – как с собственной точки зрения, так и с точки всех остальных», пишет Л. Рон Хаббард. В первую очередь, «нужно знать что-то о ситуации, брать определенную ответственность за свое состояние и положение дел и контролировать себя до такой степени, что положение дел окажется под некоторым контролем и можно заставить дела идти правильно. Затем нужно знать, почему дела пошли неправильно, брать за них ответственность и контролировать их ход в достаточной степени, чтобы заставить положение дел еще больше приблизиться к идеальному. Мало-помалу можно заставить все, что угодно, идти правильно посредством: увеличения знаний, увеличения ответственности, увеличения контроля».

Для того чтобы руководитель смог объективно посмотреть на сложившуюся ситуацию в компании, освежить взгляд на процесс руководства, необходимы неформальные, нетривиальные методы. Обмен мнениями, опытом, дискуссии и мастер-классы, диалоговые формы проведения мероприятий - вот что значит неформальное получение знаний. Вся соль таких способов развития в том, что у топов есть возможность поделиться опытом, задать вопросы и получить ответы. Им предоставляются, так сказать «уши», в которые они могут высказать свои проблемы и бизнес-идеи. И «рты», которые эти идеи обсудят, расскажут о своих. После таких обсуждений сразу понятно, какие идеи действительно работают, а какие сделают только хуже. Важный момент в таких методах – формирование стратегического видения, выявление новых возможностей в работе, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью.

Конечно, нетривиальные способы разрабатываются не без помощи западного опыта. Там очень распространен такой термин, как executive development, что дословно обозначает развитие, совершенствование, соответствующее вкусам и возможностям руководителей. Но, как я уже указывала выше, руководители – это особый народ. Простые, обычные, рассчитанные на средние и низшие звенья сотрудников методы им не подходят. Ввиду того, что они уже по определению executive (от англ. руководитель, начальник, исполнительный орган, иногда у потребляется в контексте высшего качества, дорогой). Именно поэтому и развитие у топов должно быть соответствующее их вкусам, возможностям и статусу.

Расти нужно даже «великанам» бизнеса. Вроде бы некуда, но в современной обстановке всегда найдется тот, кто выше. Это нормальная конкуренция. А чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно расти, причем постоянно.
 

Copyright @ by Lehach, 2009