Сказ о статистиках



«Грубую форму статистики поэты когда-нибудь облекут в стихи, потому что цифрами открывается сила, власть, людские слабости и много других сторон мира».

Менделеев Д.И. 1888г.


Для начала ответьте на следующие вопросы: на основе чего Вы анализируете результат работы компании, отдела, сотрудника? На каком основании Вы вознаграждаете и взыскиваете сотрудника? На чем Вы основываетесь, повышая или понижая сотрудника?

На самом деле существует эффективный инструмент, придуманный задолго до нас, но на основании которого Вы можете анализировать и планировать деятельность сотрудника, отдела, компании. Я говорю о статистиках.

Термин "статистика" происходит от латинского "status", что означает состояние, положение вещей. Слово употребляли относительно экономики, отсюда и итальянское stato - государство и statista - знаток государства. Статистика имеет многовековую историю. С образованием государства появилась необходимость в сборе сведений о наличии земли, численности населения, о его имущественном положении и т.д. и т.п.

В нашем случае речь идет об измерении продуктивности сотрудника, отдела, компании. У каждого сотрудника есть свой продукт, т.е. то, что, в конце концов, производит человек, находясь на своем посту. Для продавца обуви это – проданная обувь, для менеджера по персоналу – новые сотрудники в организации, для уборщицы – качественно убранный офис и т.д. Как понять, насколько эффективна или, наоборот, неэффективна деятельность каждого сотрудника? Для этого и нужны статистики деятельности каждого отдельного сотрудника. Но, согласитесь, не может же генеральный директор ходить, смотреть и анализировать статистики каждого сотрудника, теряя массу времени. Если в штате 20 человек, включая директора, то это еще возможно, а если 1020? Это уже на грани фантастики.

Люди в организации объединены по определенным функциям или отделам, будь то персонал, маркетинг или продажи. Суть в том, что, статистики каждого сотрудника в таком объединении «выливаются» в одну главную статистику отдела (ГСО). Она необходима для понимания общей производительности отдела. При падении статистик в отделах падают статистики всей организации. Потому что «объем производства – это всего лишь совокупность объемов производства отдельных сотрудников и отделов» (из работ Л. Рона Хаббарда). А вот уже на основании ГСО генеральный директор, учредитель или собственник бизнеса может управлять организацией, анализировать и планировать деятельность отделов.

Например, Вы увидели, что статистика отдела распространения рекламной продукции стала падать. Нетрудно предположить, что вскоре упадет количество клиентов, пришедших от этой рекламы. Таким образом, Вам не нужно ломать голову над вопросом: почему нет клиентов. Статистика уже сделала это за Вас.

Еще один интересный факт: действительно продуктивные сотрудники будут рады внедрению подобной системы, будут вывешивать свои статистики и всячески их афишировать. А непродуктивные, малопроизводительные сотрудники сразу заявят, что это пустая трата времени и будут противиться внедрению системы.

В зависимости от специфики поста и нахождения человека относительно должностной иерархии статистики могут контролироваться ежечасно, ежедневно или еженедельно. Руководителям, учредителям и топ-менеджерам важна не столько ежедневная или еженедельная статистика, а сколько ее тренд в более длительный период времени. Тренд статистик означает тенденцию статистики к повышению, сохранению или понижению в течение нескольких недель. Для того чтобы определить тренд, Вам нужно посмотреть на статистики за несколько недель. «Например, управляющему деятельностью в каком-либо районе следует использовать статистики за три недели, тогда как руководитель, на попечении которого целый континент, используют для управления шестинедельные статистические показатели», - пишет Л. Рон Хаббард в своей работе «Управление на основе статистик».

Существуют определенные правила ведения статистик. Основополагающее правило: правильно выбрать масштаб. Это делается следующим образом:

1. Установите самую малую величину, до которой, судя по Вашим ожиданиям, может опуститься ваша статистика - это не всегда ноль.
2. Установите самую большую величину, до которой, как Вы думаете, может подняться статистика в течение следующих трех месяцев (если график отмечается еженедельно).
3. Вычтите то, что получилось в п.1, из того, что получилось в п.2
4. Разбейте вертикальную ось графика на деления в соответствии с тем, что Вы получили в п.3.

Тогда Ваш масштаб будет вполне реальным и, будет показывать и подъемы, и спады.

Также немаловажным правилом является постановка квот относительно статистик. Квота (от лат. quot – сколько) означает производственное задание. Это число, устанавливающее количество того, что требуется произвести. Например, сотрудник сделал сегодня 10 пар валенок. Это на 2 больше, чем вчера. Для того, чтобы его статистика росла, ему устанавливается квота – сделать завтра 13 пар валенок. Естественно квоты должны соответствовать реальности, а их выполнение должно поощряться. Если сотрудник достиг «потолка» своих возможностей, теперь ему просто надо прилагать все усилия, чтобы остаться на этом уровне

Согласитесь, управление организации на основе субъективного отношения, руководствуясь слухами, родственными связями или еще чем-либо очень сильно вредит организации. Ничего хорошего из этого не выйдет. Статистики же – это объективный способ работы, наглядно показывающий, какое положение дел у каждого сотрудника, отдела и компании.

Если Вы не можете измерить деятельность какого-либо сотрудника, то здесь напрашивается вывод: Вы просто не знаете его продукт. Для начала Вам нужно определиться, для чего Вам тот или иной работник, что Вы от него ожидаете. А затем уже измерять его деятельность. Зная продукт отдела, отделения и даже компании, управлять становиться легче. Но нарисованные статистики и графики – это ничто, если у нас нет инструментов, для того чтобы влиять на них.
 

Copyright @ by Lehach, 2009